《十人十年》——承上启下的70年代

刘念波：学习中把知识变成掌舵企业的智慧

【引子】在山大总裁班的学习让刘念波认识到，管理要靠制度，管理也离不开创新，如今，学习已成为他一种不可或缺的生活方式，不仅是为了获取知识，更是为了把知识变成经营企业的智慧。正因如此，他所掌舵的花冠集团在鲁酒企业中成为了一匹脱颖而出的黑马。

本期学员：刘念波，花冠集团董事长（山东大学管理学院总裁二十一班、山东大学管理学院总裁三十五班、山东大学管理学院投融资与资本运营七班）。关于企业家精神，管理大师彼得·德鲁克提出了创新、冒险、合作、敬业、学习、执着和诚信等七大要素。学习，这个要素在刘念波身上，可谓体现得淋漓尽致。对于刘念波而言，学习作为一种不可或缺的生活方式，不仅是为了获取知识，更是为了把知识变成经营企业的智慧。正因如此，他所掌舵的花冠集团在鲁酒企业中成为了一匹脱颖而出的黑马。

01

学以致用

翻阅刘念波的履历会发现，学习在他的人生历程中，始终占据重头戏的位置，刘念波本科学的是汽车专业，在他看来，要掌舵一家企业，仅凭自己本科专业学习的东西是远远不够的。从1999年到现在，刘念波从来没有间断过学习。他先后在多所高校完成了营销管理等专业的各种深造，取得了营销硕士、管理学博士等学位，而在山大的学习收获的却是经验和平台。

一位刘念波曾经的导师得知他多年的求学经历后，很欣赏又有些不解地问：“作为一个民营企业家，你读完硕士就足够用的了，为何还要这么辛苦地去读博士，整天这么忙碌呢？”

刘念波从容的说：“首先，通过学习我可以获取最前沿的管理理论，其次，每年静下心来去高校进行系统化的学习，写博士论文等，可以强迫自己继续学习；另外，通过学习还可以结交很多高素质的同学。”

说这话，刘念波是发自内心的。这些年来，除了在高校学习，刘念波读书，从来没有间断过。有段时间，由于企业事情比较多，一本《企业经济学》刘念波两个月才看了70多页，不满于自己学习的进度，他跟自己的员工说起这件事来，员工开导他：“看得慢是因为没有大块的时间啊。”这让他倍加珍惜能在学校系统学习的时间，同时，也给自己定下了每天至少读书一小时的硬规矩。

每天拿出一小时，积累的力量是无穷的。经过这些年的日积月累，刘念波也在不断地将学到的知识变成智慧，融入到自己的企业管理中，学以致用，收获的是对未来趋势判断的更加明晰、对各种机会把握的更加到位。

02

飞鸟和猪

一则在山大听课时学到的故事，刘念波至今印象深刻。飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，并不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地。”但下面的猪却看不到远处的红薯地，一边为眼前的一道河沟犯愁，一边抱怨。

类似的情形在企业中比比皆是。企业老总常常打量员工自念：“怎么和猪一样笨？”其实员工也颇有微辞：“领导讲的这是什么鸟语？我们听不懂。”

不让老总和员工的关系成为鸟与猪，刘念波是有备而来的。他在自身持之以恒学习的同时，也把员工拉进了学习的队伍中来。

他给自己的管理层员工建立了一个学习微信群。“每天晚上9:30前他们会发来读书笔记给我看。”刘念波欣慰地说。他为管理层员工列出了必读的书目：《宏观经济学》《微观经济学》《组织行为学》《战略管理》《营销管理》等，并将每周四下午定为员工共度一本书的时间。

“企业管理首先要在内部建立起统一的对话体系，不然，有说日语的，有说英语的，还有说汉语的，是无法沟通的。”刘念波总结说，这是他在山大总裁班学习期间领悟到的让他感触最深，同样也是对后来企业发展影响至深的一点。

历史上，汉朝罢黜百家，独尊儒术，为的是铸就统一的文化信仰。如今，一个企业要形成凝聚力，最重要的是要打造共同的价值观。“实实在在、认认真真”即使如此简洁明了的企业文化，也需要建立在员工共同的价值观之上，并将其真正融入到企业管理制度和绩效体系中去，夯实企业发展的根基。

正因为出于这些考虑，自2012年到现在，花冠集团已经有50多个高管被送到山大总裁班接受系统性学习。当然，关于学习，刘念波也有他的“小智慧”——管理层员工要学习的是战略，而最基层员工则要学习战术，提高执行力。不然全员都学战略，基层员工也在分析上司的战略是否正确而无心执行，那就乱套了。

03

推车的故事

汽车专业的刘念波总喜欢拿车做比喻：“管理企业和开车一样，缺油，传感器会反映到表盘上，这些小迹象就是提示你要注意了，如果你不重视，时间久了就会造成车的致命损坏。”所以，在一些关键事件上，刘念波从不放过建立共同价值观的机会。    

一次，公司一个高管的孩子因“串货”造成了很不好的影响。“国家将兴，必有祯祥；国家将亡，必有妖孽。”这种高层员工仗权犯错的行为，在刘念波看来必须严惩，否则会坏了规矩。最终，公司不仅按照原有的规章对该高管进行了严厉处罚，还就此出台了一个新规定：凡是公司副总以上的亲戚，涉及6种情况的，出问题要加重处罚。

新规一出，员工感慨：制度就是规矩，谁都不能触犯，原来高管也没有特权啊！于是，制度意识在花冠集团员工的脑海里又一次得到了深化。

在山大总裁班的学习让刘念波认识到，管理要靠制度，管理也离不开创新。

2014年，刘念波刚刚当上花冠集团的董事长，有些老员工觉得刘念波这么年轻难以服众，就私下嘀咕：“以前重要的事情都交给我们做，现在刘总来了，我们也不被重用了。”言语之间透露出失落和抱怨之情。这事后来传到了刘念波耳朵里，他没有解释，也没有找这些老员工谈话，而是在一次全体员工大会上讲了一个故事：企业就是一辆车，一开始，车是静止的，推车的人比的是力气，谁力气大，谁对企业的贡献就大；车渐渐提速，每小时5公里时速前进，推车的人还能跟上，但已经不如开始那么费力气；车继续提速，步行推车的人已经跟不上车的节奏，慢慢地，被车远远地落在了后面。    

“不是企业不重用你淘汰了你，而是你自己不锻炼不创新，被企业边缘化了。”说到这里，会场一片寂静。从那以后，那些颇有微辞的老员工再也没有提过不被重用的事。

04

人的竞争

学习可以让商海征战的企业家豁然开朗，在山大总裁班的这段经历恰恰让刘念波感到受益终身。鲁酒市场经历了从辉煌到断崖式下跌的转变，1998年踏入鲁酒行业，几十年来，刘念波练就了一双明察秋毫的慧眼，对这场变故也看得比较明白。

"是三个不匹配造成了这个结局。"刘念波说。他所指的不匹配一个是企业迅速发展壮大与人才培养速度的不匹配。虽然鲁酒行业广告、市场等规模在不断壮大，可是传统的行业人才却比较匮乏，外聘的人才又因为不懂鲁酒文化而产生冲突。第二个不匹配是指快速增长的产品数量和原酒生产能力不足之间的不匹配，巧妇难为无米之炊。第三个不匹配是营销能力和销售管理跟不上企业发展需要的不匹配。

看透了行业内的这些问题，刘念波开始对症下药。其中，一个最重要的战略是人才战略。收购其他企业这样的重大战略选择，在刘念波看来，可谓一箭双雕，既可以低成本扩大企业规模，同时也给人才培养搭建起了更大的平台。2003年，花冠集团收购山东裕思香酒业有限公司；2011年，收购江苏大风酒业有限公司。

通过低成本的兼并，花冠集团人才发展的空间瞬间变得更加广阔。年轻员工有了施展本领的舞台，成长的速度也更加迅速。借助兼并企业，花冠集团的企业规模越来越大，管理人才也越来越年轻化。“在其他企业，掌权的管理层都是50多岁，在我们花冠，更多的是30多岁的人在做管理。”这让刘念波感到自豪。

刘念波也十分认同一个观点：“企业间的竞争说到底是人才的竞争。”超前的人才培养理念让来到花冠的员工各个都精神抖擞，感到前途可期。一支素质和能力都过硬的营销队伍在花冠集团成长起来。